案例背景

大家乐是香港上集团，全球营运单位超过500个，职员人数超过8000人，是全世界最大的中式快餐厅。1992年，大家乐正式进驻国内拓展业务，但运作2年红火的生意后，由于租金、装修以及人力经营成本高企，又遇上机制改革和宏观调控，高消费的港式快餐开始进入低谷，后来在1998年退出广州。直到2004年，大家乐集团卷土重来。至今，大家乐于华南地区拥有32间分店。未来五年亦计划聚焦于华南地区继续拓展新分店。

租金和人工高造成定价高

1992年，大家乐开始在广东开设分店，却以比较高的价钱承租了店铺用地，据悉，当时八百来平方米的铺位，一个月要几十万租金，个价钱在现今来看还是相当高。

了在内地打造比较原汁原味的港式快餐，在人员雇佣方面，从前线人员如厨师到后勤支援如会计，用的都是港籍工作者。大家乐向北京、上海等地派遣了大量的港籍工作人员为大家乐各分店的骨干，坐飞机、住星级酒店、领香港水平的薪水，开支极为庞大。

由于租金、装修以及人力经营成本高企，当时大家乐的餐饮定价必然昂贵。以快餐的形式、香港的价钱在广州生存，并不可能得到老百姓的接受。

遇上机制改革和宏观调控

1994年的机制改革和宏观调控，把大家乐的生意引向低谷。据行内人士指出，在1994年之前，不少人工作的单位食饭可以报销，对于大家乐这种比较高消费的饮食，绝对支持食完后再打包一只烧春鸡走的做法，于是报销机制就维持着餐厅的良好运作。但1994年后，我国在宏观调控中渐渐从异常的经济状态走向正常，餐饮报销不再是件容易的事，对于精打细算的客人，没有理由经常光顾高消费的大家乐。大家乐的生意开始一落千丈。

正因为消费定位不准确，不少在内地的分店由于严重亏损不得不关闭。到了1998年，大家乐正式退出广州市场。

管理、采购、价钱本地化

经过十多年的摸索，吸取了早期的教训，大家乐又开始重新开拓内地市场，这回采用了本地化的经营管理。

现在的大家乐，经理和大厨都招聘本地人，降低了人力成本，也调整了价，贴近内地人的消费能力。据悉，现在广州店的菜价比香港低接近20％。在口味上也作了改变，照顾到内地各个地区口味，品种多元化。中餐的非工业化，不能过分偏向流程生产，但又不能强调复杂化和细节化，因此大家乐就采用中央生产基地统一粗加工，再运到各分店由大厨调味。在一些新张分店中，还举行半价推广，让更多市民了解大家乐的明星产品和各类套餐，使品牌更加亲民化。

现在，大家乐已在华南地区拥有32家店。据该公司人士透露，今后将以每年超过10间的速度扩张，且目前已着手在广州筹建大型后勤供应中心，建成后预计可服务于150家门店需求。

经营药方

餐饮店在开拓连锁店之时，要注意租金、人力资源和价格定位。尤其是快餐店，面向的消费群是普通老百姓，除了在口味上要大众化外，价钱也要大众化。因此采用本土化的管理，采购本土化，工作人员本土化，可以为餐饮经营减轻了不少成本。